英語達到四級違犯了smart原則

『壹』 什麼是SMART原則

SMART原則其實是五個英文字母的開頭，分別是：（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）

1. 績效指標必專須是具體的（屬Specific）
2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）

這是目標管理的概念之一，非常有用啊！另外再配合上時間管理，是我高效工作的源泉和利器呢，希望對你有用哦，更具體的信息你也可更深入做查詢和了解。

『貳』 smart原則是什麼

1. 績效指標必須是具體的

2. 績效指標必須是可以衡量的

3. 績效指標必須是可以達到的

4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性

5. 績效指標必須具有明確的截止期限

『叄』 「smart原則」什麼意思

所謂SMART原則，即是：
1. 目標必須是具體的（Specific）
2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 目標必須是可以達到的（Attainable）
4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）
5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
特別註明：有的又如此解釋此原則
制定目標的SMART原則
——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限

『肆』 怎樣用smart原則制定大學目標英語四級

SMART 原則是用來制定目標的原則，你已經有明顯的英語四級為目標，不必用 SMART, 應該用賣PDCA改善循環來執行。

『伍』 為什麼在企業管理設置目標時，SMART原則是錯誤的

企業設置目標，不能用SMART原則，SMART原則，是用於工作績效指標來設置的，詳細解釋看以下方面：

SMART原則

目標管理是使管理者的工作由被動變為主動的一個很好的管理手段，實施目標管理不僅是為了利於員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標准，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公正、公開與公平。

1. 績效指標必須是具體的（Specific）

2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

五大原則

Specific
——明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標准。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
示例：目標——「增強客戶意識」。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1．5%或者1%。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，採用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的「增強客戶意識」到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前台收銀的速度提升至正常的標准，這個正常的標准可能是兩分鍾，也可能是一分鍾，或分時段來確定標准。
實施要求：目標設置要有項目、衡量標准、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
Measurable
——衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問「這個目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「我們早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
比方說，「為所有的老員工安排進一步的管理培訓」。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫「進一步」？
改進一下：准確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低於85分就認為效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標准遵循「能量化的量化，不能量化的質化」。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
Attainable
——可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
「控制式」的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能制定出跳起來「摘星星」的目標。
Relevant
——相關性
目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前台接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前台工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了，因為前台學習六西格瑪這一目標與提高前台工作水準這一目標相關度很低。

Time-bound
——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

『陸』 SMART原則的可達成

通過現有的時間規劃和執行力，以及外部相關人員物資的到位情況，確定能夠版實現的目標。權
你讓一個沒有什麼英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。

『柒』 請給幾個典型的SMART原則的使用案例吧。謝謝！

不知道你有沒有看過《杜拉拉升職記》，其中有一個拉拉關於運用SMART原則的小故事，我摘抄分享給你，這個案例比較簡單，應該能夠理解

先解釋一下
SMART
原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。
S就是specific：意思是設定績效考核目標時，一定要具體—也就是目標不可以是抽象模糊的
M就是measurable：目標要可衡量，要量化
A是attainable：即設定的目標要高，要有挑戰性，但一定是可達成的
R是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯
T是time bounding：對設定的目標，要規定什麼時間內達成。
舉例說明的話

關於「量化」。
有的工作崗位，任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒做到就是沒做到。而有的崗位，工作任務不太好量化，比如R&D(研發部門)，但還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前台的要求：要接聽好電話——這可怎麼量化、怎麼具體呢?
我告訴她：什麼叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為「三聲起接」。就是一個電話打進來，響到第三下時，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
我又對她指出：你對前台的一條考核指標是「禮貌專業地接待來訪」，做到怎樣才算禮貌專業呢?有些員工反映，前台接待不夠禮貌，有時來訪者在前台站了好幾分鍾也沒人招呼——但是我們的前台又覺得她盡力了，這個怎麼考核呢?
行政主管解釋說：前台有時非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鍾還未被搭理的現象。
我告訴她：
前台應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。
又比如什麼叫禮貌。你應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前台用「喂」來接聽，早上要報：早上好，某某公司;下午要報下午好，某某公司;說話速度要不快不慢。所以，沒有量化是很難衡量前台到底怎樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。
關於「具體」。
我告訴她，比如她的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務?很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。
如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
關於「可達成」
你讓一個沒有什麼英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，就不太現實，這樣的目標是沒有意義的。但你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來能夠到的果子，才是意義所在。
關於「相關性」。
畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話時用得上，就很好。而讓她去學習管理學，就比較跑題了。
關於時間限制。
比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在學呀?他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到這5點，人們就能知道怎樣算做得好，怎樣是沒有做好，怎樣算超越目標了，從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標准，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。

『捌』 smart原則是什麼

1.
績效指標必須是具體的
2.
績效指標必須是可以衡量的
3.
績效指標必須是可以達到的
4.
績效指標是要與其他目標具有一定的相關性
5.
績效指標必須具有明確的截止期限
釋義：
SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，實施目標管理不僅是為了利於員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標准，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公正、公開與公平。
五大原則：
1.
Specific：明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標准。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
2.
Measurable：衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。SMART原則如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問"這個目標離實現大概有多遠?"團隊成員的回答是"我們早實現了"。
3.
Attainable：可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒:我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。
4.
Relevant：相關性
目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
5.
Time-bound：時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。

『玖』 杜拉拉升職記smart原則在多少分鍾

杜拉拉升職記smart原則在4小時響應。

拉拉想了想，劈劈啪啪地開始打字，她虛擬了一個故事，用以解說SMART原則：
我剛來這家公司的時候，發現配給我的行政主管很年輕，心裡不太情願要這么個沒有多少經驗的主管。處了兩周，感到她的潛力還不錯，是個當官的好苗子，但實際工作經驗太少。
在設定本年度工作目標時，我發現她的計劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導致，年終時說不清楚工作到底做得好還是不好。而且她自己在日常工作中對下屬的要求也會不明確。於是我給她做了一次SMART原則的輔導。
先解釋一下SMART原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。S就是specific：意思是設定績效考核目標時，一定要具體—— 也就是目標不可以是抽象模糊的;M就是measurable：目標要可衡量，要量化;A是attainable：即設定的目標要高，要有挑戰性，但一定是可達成的;R是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯;T是time bounding：對設定的目標，要規定什麼時間內達成。
舉例說明一下：
1.關於「量化」。
有的工作崗位，任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒做到就是沒做到。而有的崗位，工作任務不太好量化，比如R&D(研發部門)，但還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前台的要求：要接聽好電話——這可怎麼量化、怎麼具體呢?
我告訴她：什麼叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為「三聲起接」。就是一個電話打進來，響到第三下時，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
我又對她指出：你對前台的一條考核指標是「禮貌專業地接待來訪」，做到怎樣才算禮貌專業呢?有些員工反映，前台接待不夠禮貌，有時來訪者在前台站了好幾分鍾也沒人招呼——但是我們的前台又覺得她盡力了，這個怎麼考核呢?
行政主管解釋說：前台有時非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鍾還未被搭理的現象。
我告訴她：前台應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。
又比如什麼叫禮貌。你應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前台用「喂」來接聽，早上要報：早上好，某某公司;下午要報下午好，某某公司;說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化是很難衡量前台到底怎樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。
2.關於「具體」。
我告訴她，比如她的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務?很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。
如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
3.關於「可達成」。
你讓一個沒有什麼英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，就不太現實，這樣的目標是沒有意義的。但你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來能夠到的果子，才是意義所在。
4.關於「相關性」。
畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話時用得上，就很好。而讓她去學習管理學，就比較跑題了。
5.關於時間限制。
比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在學呀?他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到這5點，人們就能知道怎樣算做得好，怎樣是沒有做好，怎樣算超越目標了，從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標准，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。
拉拉寫完這個故事後，給周亮和周酒意發了個郵件，她把這個故事作為了附件。
拉拉在郵件正文中寫道：
周亮，酒意：
附件是我最近收到的朋友轉的一個關於SMART原則的小故事，其中的內容比較簡單生動。
SMART原則，你們兩位都很熟悉了。但光你們熟悉還不夠，你們的每一位下屬也要熟悉，才能設置好他們的個人績效目標。
因此，趁著這次公司年中績效回顧，請你們在一周內，給下屬就SMART原則做一次詳盡的輔導。這也是為什麼我把這個附件發給你們的原因，我要求你們把它作為你們輔導中的教材。
在你們的輔導完成後，你們的每位下屬都要寫一份簡短扼要的關於SMART原則的運用心得，請兩周內交給我。
如有需要幫助之處，隨時提出。
謝謝!
拉拉